Jorge Bianciotto, el agrónomo que se define como "un gestor de tensiones"

Jorge Bianciotto es ingeniero agrónomo y responsable de la estancia La Lucila, un establecimiento de 2300 hectáreas sobre la ruta 8, a 15 kilómetros de Pergamino, que produce semillas de maíz, tiene ganadería y un haras de caballos de polo. Es referente de CREA, fue consejero del INTA e integra la Red de Buenas Prácticas Agrícolas, la Sociedad Rural de Pergamino, Global Farmers Network, Aapresid y la Fundación Por Pergamino. La lista es larga y él la explica sin vueltas: "Me gusta participar y he participado en un montón de lugares, y por eso conozco a tanta gente. Siento que es una bendición y que aprendí mucho en todos".

Lleva 33 años en La Lucila. Llegó joven, para un plazo corto, y la frase con la que lo cuenta pedía ser desarmada.

Antes trabajaba como asesor y visitaba varios campos. "Me di cuenta de que mi performance dependía del ejecutor. Yo dejaba las indicaciones y algunos las hacían y otros no las cumplían, entonces mi resultado era muy dispar, y yo tenía la misma cabeza, el mismo criterio". Sobre el mismo manual pasaban cosas distintas según quién estuviera del otro lado.

De ahí salió la decisión: "Me ofrecieron esto y dije: 'Bueno, voy a probar de ejecutar'. Yo hago, pienso y ejecuto. Y probé y me gustó".

Lo que lo retuvo, cuenta, fue el criterio de su primer jefe: "Él siempre consideraba las relaciones, nunca se perdía de mantenerlas. Había discusiones en las que por ahí cedíamos alguna cosa, pero en función de las relaciones".

El resultado se mide hoy en permanencia. La mayoría de los empleados se jubilan en La Lucila; los proveedores son los mismos de siempre; los contratistas son los hijos de los contratistas de antes. Y tiene, además, una explicación económica: "A mí eso me encanta, me parece que es sano. Y baja el costo de transacción, porque cuando no conocés a alguien perdés mucho tiempo. Por eso podemos hacer tantas cosas, si no, no podríamos".

De ese origen sale su tesis más rotunda: "El mundo es de los ejecutores, porque las ideas están en internet. Está bien que hay gente muy capaz, más inteligente, pero después hay que ejecutarlas, y ahí tenés todas las cositas que atraviesan la ejecución, que son la habilidad, la simpatía".

La confirmación se la dio un viaje. En rondas de emprendedores en Israel escuchó a los inversores preguntar algo que no esperaba: cuántas veces habían fracasado. "Le pregunté a uno por qué preguntaban eso y me dijo: 'Porque el que fracasó ya sabe cómo es'".

Le puso, eso sí, una condición: "La única observación es que el que se la pega aprenda, porque hay gente que no aprende. Tenés que poder capitalizar y no quedarte en que te fue mal. Hay gente que se queja y le echa la culpa afuera, y hay gente que se da cuenta, recapacita y mejora. Esa es la diferencia".

La conversación se detuvo ahí, en la queja, y él tenía una definición preparada.

"Cuando te quejás, el problema está fuera de tu espacio y dependés de un tercero para que lo resuelva. Y eso es tristísimo. Yo quiero ser protagonista. Siempre digo: 'Fijate qué responsabilidad tenés, porque si no tenés nada, no podés mejorar'. Si no, le estás dando a un tercero todo el poder sobre tu vida".

Esa conversación de bar —cuando cambie el presidente, cuando pase esto o lo otro— no es su estilo. "Yo trato de aprender y ver qué parte tengo para mejorar yo".

Y agregó una vuelta más: "Los budistas dicen que las personas pasan por tu vida para que aprendas algo, y vos tenés que descubrir qué. Visto desde ese punto de vista, la gente pasa a ser superinteresante, porque el que te molesta también tiene un mensaje para vos. Entonces capitalizás todo".

Sobre el momento del sector fue igual de directo. Hubo un período de crédito barato y dos tipos de cambio en el que los errores de gestión podían taparse con resultados financieros. "Hacían un montón de piruetas que te permitían zafar aunque no hubieras hecho todo bien. Y ahora eso se acabó, se sinceró. Ahora es eficiencia y productividad".

No lo dice desde afuera: reconoce que las piruetas financieras le gustan y que le salen bastante bien. Lo que marca es el cambio de jerarquía. Los gerentes financieros pierden el peso relativo que tenían y vuelven al centro la producción, la gestión, la baja de costos y la tecnología. "Con el chip viejo vas a durar poco en este sistema".

El tramo más técnico del episodio fue también el más necesario, porque es una discusión que la columna no había dado: si se puede convivir con la producción agropecuaria o hay que producir lejos.

Su respuesta empieza por una comparación. En Estados Unidos se pulveriza hasta al lado de las casas, y ahí el vecino es el dueño del campo. "Creo que la prudencia que tienen es distinta, pero no porque nosotros seamos malos, sino por el sistema de delegación: acá los campos a veces son alquilados, vino un contratista de otro lugar, está apurado, el viento por ahí no paró. Entonces se producen algunas cositas que en otro lugar no se dan".

Y después el punto: "Si se hacen las cosas bien, está comprobado que podés aplicar hasta el borde. Nosotros tenemos certificado el pulverizador, hacemos receta agronómica, tenemos un montón de recaudos, que son las buenas prácticas, que minimizan ese error". Sobre los que no las cumplen no hizo matices: "Hay gente que hace las cosas mal acá y en todo el mundo, y hay que castigarlos. Nosotros estamos a favor de que los castiguen, porque ponen en riesgo".

Enumeró después lo que están midiendo y cambiando en La Lucila: cuántos residuos de herbicidas quedan en el suelo, rotaciones distintas, menos fertilizantes nitrogenados por el uso de leguminosas que fijan nitrógeno del aire, cultivos de invierno con menos aplicaciones, siembra directa desde hace mucho. A través de la regional de Aapresid participan de una chacra, "una especie de mini-INTA" donde se mide la microbiología del suelo y el impacto en las lombrices.

Detrás hay una idea que formuló sin adornos: "La tierra de nuestros hijos nos la prestaron, así que tenemos que usarla responsablemente y devolverla más o menos como nos la prestaron".

También puso sobre la mesa la parte incómoda del debate, que es la económica.

"Acá el que tiene mucho poder es el consumidor, porque si el consumidor demandara cosas sin productos químicos, nadie produciría con químicos, porque no tendrían mercado. El tema es quién paga el costo. El consumidor no quiere pagar más, y toda restricción de uso de algunos productos encarece la producción".

Con 18 accionistas detrás, el margen para experimentar es el que es: "No puedo probar de tirarle una cosa orgánica, después que no ande y fundirme. Entonces vamos avanzando con prudencia". Para eso está la red de ensayos entre productores: la investigación cuesta mucho y se financia entre varios. "Vamos atrás, probando, y así caminamos".

Y una advertencia sobre quién se lleva la peor parte de las restricciones: los productores más chicos, los que alquilan un pedazo, no pueden rotar por falta de superficie y tienen menos tecnología. Aunque, aclaró, tampoco es racional destruir el propio activo: "Por más chico que seas, si destruís tu campo va a valer menos".

Lo que sí le molesta es el nivel de la discusión: "Hay mucha gente que opina desde el desconocimiento. Cuando invité gente para que venga y mire lo que hacemos y nos sugiera, no vienen. Se quedan en la queja".

Fue miembro de la Fundación Por Pergamino, un proyecto que hoy está frenado y del que habla en presente.

El impulsor fue César Belloso, que no nació en Pergamino y que también condujo CONIN. La idea era armar células de trabajo sobre temas de interés para la ciudad y su entorno. "Puso la semilla de algo que es posible, que es lograr el compromiso de los pergaminenses en cosas de Pergamino, pero con una cabeza y una lucidez importante".

El diagnóstico de fondo sigue vigente: "Es una ciudad con buena base de gente que hace la cosa pública y buena base de personas exitosas en el sector privado, y faltaba o falta un lugar donde se pueda articular esa visión: la del privado en cuanto a la eficiencia, la de lo público en cuanto a su objetivo y su sentido".

De aquella etapa quedan cosas concretas: un blog donde, junto a Belloso, tomaban nota de lo que se discutía en el Concejo Deliberante, y viajes de formación al exterior. La llama, dice, no se apagó: está en piloto. Lo que falta afinar es el método, y esa posta debería tomarla gente más joven.

Es la pregunta que atraviesa todos los episodios de IMPRONTA. En su caso tiene dos respuestas y las dos son originales.

La primera es una definición que vale por un folleto: "Es un lugar donde, si te pasa algo, tu suegra te puede venir a ayudar, pero no te viene a visitar todos los días". Él es porteño de nacimiento, así que la distancia la mide desde los dos lados.

La segunda tiene que ver con la industria semillera. "Acá hay mucha industria de la semilla y es un lugar donde hay mucha rotación de gente. Uno tiene la oportunidad de conocer gente diferente, que a veces piensa distinto. Tiene su lado malo, porque el que viene después se va, pero mientras tanto tenés opciones distintas de interactuar con gente que ve las cosas desde otro lugar. Eso me encanta".

La pregunta obligada del ciclo tuvo la respuesta más honesta que dio el ciclo hasta ahora.

"Estamos muy atrasados, usamos muy poco. Pero ahí estamos investigando cómo darle uso, porque la verdad que es impresionante". Como grupo pusieron en la agenda capacitarse en usos prácticos. "Hago mea culpa. La uso muy poco y le hago preguntas muy pavas. Tampoco sé preguntar, entonces hay que estudiar cómo se hace el prompting. Pero creo que tiene un potencial enorme".

Sobre el final, la pregunta por su propio trabajo. La respuesta llegó completa y sin ensayo previo.

"Soy un gestor de tensiones entre los accionistas, los empleados, el medioambiente y la comunidad. La habilidad es poder entender los intereses de cada uno y conjugarlos. Si eso se hace bien, después las otras cosas las podés aprender: tengo asesores, tengo gente que me ayuda en lo muy específico. Pero holísticamente creo que soy un gestor de tensiones".

De ahí se desprende lo que quizá sea el consejo más útil del episodio para cualquiera que esté empezando algo: hay que invertir tiempo en entender cuál es el propio rol, porque los años pasan y quien no lo entendió la pasa mal.

Él lo administra con una regla: "Tengo un árbol y trato de entender qué 20 % explica el 80 %. Trato de hacer bien esa parte y después, si me queda tiempo, sigo bajando. La energía tuya es limitada, entonces tenés que ver dónde ponerla, y yo trato de ponerla siempre donde tiene más impacto".

El ejemplo que eligió para explicarlo es el más gráfico de la charla. El haras tiene 350 caballos y es "un laburo de locos", pero pesa poco en la facturación de la empresa. "Hay un momento en el que digo: 'Pará'. Le puedo dedicar un tiempo, pero si me pierdo acá estoy distraído y me van a echar porque estoy perdiendo tiempo". Es divertido, admitió. El problema es explicarles a los accionistas por qué es divertido.